Die Strategie ist nicht das inhaltsschwere Dokument, welches in den Gremien verabschiedet wird. Die Strategie auf den Punkt gebracht ist der Kern dessen: sehr einfach, aber überzeugend für jeden. Vom Pförtner bis zum Aufsichtsrat, vom Kunden bis zum Lieferanten, vom Marktbegleiter bis zur Hausbank. Klar, deutlich und plausibel. Am „hier und jetzt“ gespiegelt und die Zukunft realistisch im Blick.

Damit Strategie Wirklichkeit wird, muss sie überzeugend kommuniziert werden, verankert und operationalisiert.

Produkte und Dienstleistungen verkaufen sich eben leider nicht von allein, selbst wenn sie uns unverzichtbar und revolutionär erscheinen und das Potential zur Killer-Applikation haben. Guter und langfristig erfolgreicher Vertrieb braucht, insbesondere bei erklärungsbedürftigen Dienstleistungen, Abläufe, Strukturen, Beziehungen, Arbeitsmittel und vor allem motivierte und überzeugte wie überzeugende Verkäufer. Darüber hinaus muss der Vertrieb gut in das Gesamtunternehmen integriert sein und eine bidirektionale qualifizierte Kunden- und Marktkommunikation sicherstellen.

Eine gute Strategie determiniert die passende Ablauf- und Aufbauorganisation – und genau in dieser Reihenfolge: Erst Ablauf, also Prozess, dann Aufbau! Wie oft müssen wir bei Institutionen und Unternehmen feststellen, dass Prozesse nicht funktionieren. Grund dafür ist oft, dass sich Abläufe dem Organisationsaufbau unterordnen, nicht umgekehrt.

In Organisation muss kontinuierlich investiert werden, eine Abfolge vieler evolutionärer Schritte und weniger revolutionärer Veränderungen. Letztere sind häufiger, einschneidender und risikobehafteter, wenn die evolutionären Hausaufgaben nicht gut gemacht worden sind.

Prozesse, die nicht präzise definiert sind, bei denen beispielsweise zwischendurch jemand (ein Kopfmonopolist) eingreifen muss, bei denen die zugrunde liegenden Stammdaten nicht ein-eindeutig definiert sind, usw., lassen sich nicht automatisieren. Und das nur, weil die Vorarbeiten nicht richtig gemacht wurden. Ohne Zweifel, Digitalisierung ist unaufhaltsam und verändert Prozesse und Geschäftsmodell, schleichend oder disruptiv. Digitalisierung verändert rasant die Wettbewerbslandschaften und wer sich verweigert, ist abgehängt. Sind Prozesse E2E stringent, ist Digitalisierung ein Werttreiber – andernfalls geht der Schuss nach hinten los. Prozess führt! Digital erst recht.

Nach Strategie und Organisation ist der dritte Schritt, die richtigen Menschen mit der passenden Aufgabe zu betrauen. Das ist nicht nur intellektuell, sondern insbesondere emotional herausfordernd. Alle sollen motiviert ein gemeinsames Ziel verfolgen und dasselbe kulturelle Verständnis verinnerlicht haben. Hier geht es um „Können“, vor allem aber auch um „Wollen“. Zu oft wird Organisation um Menschen gebaut, in der Befürchtung die einen zu frustrieren oder gar zu verlieren und die anderen zu überfordern. In der Abwägung Konsequenz vs. Kompromiss zeigt sich häufig die Qualität von Führungsverhalten und Organisationsentwicklung.

Wer vom Zustand A zum Zustand B gelangen will – ganz gleich, worum es dabei geht – muss das Ziel (B) definieren. Daran scheitert es selten. Genauso wichtig ist aber auch den Ist-Zustand A präzise und ungeschönt zu beschreiben. Erst dann kann man die Ausrüstung für den Weg zusammenstellen und die Etappen planen. Wer nicht weiß von wo er startet, darf nicht davon ausgehen, das Ziel erreichen zu können. Und auch mit guter Ist-Aufnahme ist es immer noch ein schwieriges Unterfangen, denn es gilt die Organisation, die Menschen, mitzunehmen. Nicht umsonst ist in der Management-Literatur das Thema Change-Management überproportional gut bedacht.